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国企的“巨人症”已引起中央关注

作者:张茹 +关注作者 来源:菲律宾申博太阳城娱乐网 2016-12-07 13:20 标签:
为什么国企的管理层级问题会引起中央的关注?核心的问题是为了2016-2017年实现降本增效1000亿元以上这个目标来的。而管理层级的减少能够大大降低企业的管理成本。

  今年5月18日的国务院会议上,中央企业改革对于管理层级压缩有一个明确的要求:“压缩管理层级,力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5—9层减至3—4层以下、法人单位减少20%左右。转变国有资产监管职能,创新监管方式,严防国资流失”。

  为什么国企的管理层级问题会引起中央的关注?核心的问题是为了2016-2017年实现降本增效1000亿元以上这个目标来的。而管理层级的减少能够大大降低企业的管理成本。

  国企的“巨人症”

  据相关部门统计,中央企业集团104个左右,各级子企业数量达到4.3万,多数中央企业管理层级达到9层,有的管理层级达到10层。这造成中央企业存在交叉度、幅度宽的问题,给中央企业财务管理集团化集约运作带来困难,在集权过多的情况下,对遍布全球的子公司经营灵活性和积极性都有制约作用。

  目前有34家央企的管理层级超过5级,最多的甚至达到了9级。以央企中煤能源为例,管理层级可达9级。一级管理层为党委会、董事会和监事会,董事会下设提名委员会等4个委员会以及经理层,经理层下设董秘办、办公厅等22个直属机构以及29个分公司及子公司,子公司之下还有众多子公司。

  在2016年5月18日的国务院常务会议上,李克强说,目前国有企业特别是央企仍存在主业不强、冗员多、效率低,尤其是管理和法人层级多、子企业数量庞大等突出问题。对央企管理层级“瘦身”,提出央企3年内将管理层级由5-9层减至3-4层。

  过多层级如何产生?

  以一家以工程承包公司为主业的A公司为例(企业是虚构的,但情况是真实的):

  A公司创立初期,业务主要在国内,公司有三个层级:集团总部—路桥、房建、水利水电等若干子公司—建设施工分公司。如果企业规模足够大,建设施工分公司则变为子公司,下面再设供应与采购等分公司,在国内一般有四个层级就能满足发展,如果在若干省设立子公司,最多有五个层级就基本能满足业务要求。

  经过若干年发展,其中一家子公司拓展了海外市场,并且在海外注册设立B公司(第三层级)。B公司发现在当地不仅有工程承包业务,还可以投资金属矿,于是B公司与当地公司合资成立矿业C公司(第四层级)。矿业公司赚了钱,觉得应该做投资项目,因此设立一个公司制的投资基金(第五层级),投资基金又控股了一家实体公司(第六层级),这家公司规模比较大,又有“二级子公司—生产单位”二个层级(第八层级)。

  企业多层级通常要满足三个条件:企业规模庞大,第二、三层企业业务多元化,全球市场。

  目前多数央企目前层级为5~9级,最多的达到11级,显然层级偏多。李克强总理在国务院常务会上要求央企在三年内将层级压缩到3~4级,对于没有国际化和多元化的企业来说这个要求是合理的。

  企业的层级架构属于内部组织结构设计,压缩过多的层级不会有外部利益掣肘,但为什么国资委三令五申却久攻不克?

  一是历史遗留问题。一些存续时间长的国企经历过多次的兼并重组,这其中有许多都由政府及监管人主导,而非市场行为。重组前后许多企业都没有对资产进行“清洗”和优化组合,而是简单地、整建制地并入新母体中。企业监管人和经营者都把职工人数众多、劳动关系复杂、债务负担重的企业看成是“潘多拉的盒子”,不愿因解决历史遗留问题引发稳定危机,从而牺牲了任期内的改革发展成果。

  二是无度扩张增加的包袱。央企一度推行“数一数二”战略,即做不到行业前三名的企业就要被整合。一些国企为了不成为被整合对象以及扩张的躁动,在并购市场一路“扫货”,国内与海外市场同步发展。这种并购难免泥沙俱下、良莠不齐,其中的一个弊端就是照单全收了不少机构臃肿、层级过多的问题企业。

  三是过度多元化积累的弊端。经济繁荣周期赚钱机会似乎俯拾皆是,一些企业缺乏风险意识,不重视行业周期曲线,更不懂企业成长规律,在充足的资金供给下,偏离主业,跟风投资,过度多元化。投一个项目设一个层级,注册一家公司,甚至用类似于连锁经营、代理经营、授权经营的模式广种薄收,层层繁衍,有的企业层级甚至多达二位数,冗层之多、结构之芜杂,超乎想象也实属罕见。

  层级过多折射出哪些问题?

  企业作为独立法人,在组织结构设计上是具有完整权力的。层级过多,导致管理成本增加、利润下降、决策链条长,无疑是公司组织结构设计的大忌。无论是历史遗留问题,还是被重组的压力、多元化扩张、为规避或有风险设立防火墙,都不能成为企业无视效益、随心所欲叠床架屋的理由。

  出现这类情况,至少反映出企业存在以下三个问题:

  一是集团管控水平不高。层级过多的企业说明集团与子企业的职能没有分开,集团作为投资中心的职能没有确立,层层都有投资权。只有在投资权没有归集管理的情况下,才会形成过多层级。

  二是成本管理意识不强。多一个层级就多一个组织机构,也多一批拿年薪的人员,不仅管理费显著增加,效率也会明显降低。但一些成本控制意识差的企业会无视这些,他们更关心如何多建些庙,以解决僧多庙少的供求不平衡问题。

  三是热衷于规模扩张和多元化。中国的企业无论是国企还是民企都有规模情节,寄希望于依靠庞大规模来获得竞争优势,跑马圈地,产业触角在领域上无限,地域上也无疆,导致层级过多。一些没有行业精耕细作能力的企业,热衷于多元化,看什么赚钱投什么,把企业办成了超市和杂货铺。

  因此,层级过多的问题从企业自身来分析,要么是管理水平问题,要么是历史责任担当问题。

  包括国资委在内的各类履行出资人职责的部门同样对国企层级过多的问题责无旁贷。不能说国资委对央企层级过多的问题没有尽到关注义务或者不作为,早在2004年,国务院国资委就重视推动央企减少管理层级,明确要求2005年底前,原则上将央企法人管理层次基本控制在三层以内。

  2007年1月,国资委表示,国有企业层级多、管理繁杂的状况已得到很大改观,大部分中央企业已将管理层级初步压缩到三级以内。但是到了2009年,国资委又下发《关于调查中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关情况的通知》,显然这个问题又有死灰复燃之势。

  国资委一度还将“总部建设”作为国资监管的重中之重,要求压缩管理层级、加强集团对下级子公司的管控。

  2015年9月中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》提出“推动国有企业加快管理创新、商业模式创新,合理限定法人层级,有效压缩管理层级。”层级过多再次成为国企管理改革的重点,而且上升到中央层面来关注,表明病灶未除,痼疾依在。

  各级国资委和监管机关作为履行出资人职能的部门,掌握了对企业的考核权,但显然,这些年来,在压缩层级和消除冗员这个问题上,考核工具没有使用,或者使用了但效果不明显。

  这是出资人代表和监管者需要进一步总结和反思的。

  中央企业开始动起来了

  中粮集团先行试水

  根据中粮集团的改革试点方案,中粮将按照“小总部,大产业”的原则,把资本经营与资产管理经营分开,压缩管理层级至三级,形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构,实现集团总部向管资本的转型。总部职能部门从13个压缩到7个,人员从610人调整至240人之内。

  做实资产层和生产层:将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司(平台),总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利,不直接干预企业经营决策和业务运营。

  依据业务聚焦原则,中粮目前组建了18个专业化公司(平台)。专业化公司(平台)是资产运营实体核心,对资产运营的盈利回报负责。

  中粮的试点将会推动104个中央企业集团的改革进程。


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